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管理有道

引深契約化管理 推動高質量發展

來源:華陽科技  作者:  時間:2021-04-04 21:46:43   點擊:

一紙約定激斗志

新景不斷創新契約化工作思路

新景公司按照華陽集團確定的生產經營指標,全面構建年度經營業績目標契約、“模擬合伙、超利分紅”契約、“一事一契”專項契約、安全契約管理相結合的“四位一體”契約化管理體系。

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新景公司強化井下物資倉庫巡查。

“2020年,新景公司先后對9個隊組10項工程實施契約化管理,共計繳納契約金1023.095萬元。契約類型囊括年度經營業績目標契約、‘模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅’契約、‘一事一契’項目承包專項契約管理等。所有隊組及工程均高質量完成了契約目標。”新景公司人力資源部部長、契約化管理領導組辦公室主任高建平介紹。

“鑿渠引流” 因勢利導

在推進契約化管理過程中,新景公司通過“鑿渠引流”的形式,因勢利導,全力構建制度保障體系,充分運用契約化管理全覆蓋、穿透式特點,從微觀經濟單元入手,結合實際,動腦筋、想辦法、下功夫,利用崗責對接,密織管控網路,不斷優化運行機制和考核路徑,嚴抓嚴管,確保動作“不變形”,持續發力,確保標準“不打折”。公司印發了實施方案、考核辦法、運行管理辦法等制度規定,組織干部職工開展專題學習,通過學習定目標、明職責、懂標準、想辦法,全力為契約化管理高質量推進打牢基礎。

新景公司堅持“以點帶面”的工作思路,全力打造契約化推進“樣板間”,先試先行,率先蹚路。去年年初,在廣泛征求基層單位意見基礎上,選取綜采三隊、綜掘二隊、重介二隊三個隊組推行“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”試點管理;選取準備一隊8128工作面拆除、金屬網隊自制加工實行“一事一契”項目承包專項契約管理。“剛開始,大家對契約化工作不理解。公司通過集中宣講、專題學習等形式,細致解讀文件精神,認真研究工作辦法,讓大家雖然感覺到了壓力,但都相信只要‘跳’起來,就能夠得到、抓得著!”新景公司首批簽約隊組洗煤廠重介二隊職工宋文元說。

目標在前 責任在肩

簽了責任書,領了責任狀,唯有嚴抓,唯有實干,才能破題。隊組自己“當家”后,擁有自主管理權,實現自主經營、自我管理、自負盈虧,項目承包內容主要為包質量、包安全、包工期、控成本和各項經濟指標具體事項,實現收益共享和風險共擔。

“自打開展契約化管理以來,一切成本皆可降成為職工共識。我們通過技術改造、內部挖潛、改進工藝及設備、調整人員,在保證菱形網需求的前提下,全力提升經緯網的生產能力,實現了金屬網全部自制加工,工作效率提升非常明顯。”新景公司金屬網隊黨支部書記李永亭介紹。

隊組點燃了工作熱情,只有抓實監管,確保動作標準,才能真正讓契約精神為企業高質量發展添翼。在契約化推行過程中,新景公司根據自身實際,全面推行“五步流程”,即確定承包項目內容、簽訂項目承包協議、雙方履行契約職責、損益核算、契約兌現。同時,按照明確權責、充分授權、行業對標、正向激勵、強化約束的原則,確定契約化考核規則,不斷加大檢查頻次,實施增量績效考核分配,激發了基層活力。

主動作為 得到實惠

通過公司制度規范、勤抓嚴管和隊組主動作為、深挖內潛,首批簽約的隊組均交出了滿意答卷:綜采三隊提前一個月完成全年契約指標,人均效率同比提高37.38%;綜掘二隊提前一個月完成全年契約指標,人均效率同比提高16.88%;重介二隊全年洗選增幅17.16%,全年人均效率同比提高7.99%;準備一隊8128工作面拆除工期提前6天,節約外委費用67萬元;金屬網隊自制加工生產效率提高23.11%。

綜采三隊黨支部書記賈丑偉說:“自施行契約化管理以來,我們構建了責任與分紅成正比的分配機制。在契約化工作的帶動下,全隊138人增收10%,大家真正得到了契約紅利。”此外,新景公司根據實際,在去年后兩個月,總結經驗、主動出擊、持續“沖刺”。分別在掘開系統直屬隊組、機電工區、運輸工區和洗煤廠進行“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”及“一事一契”項目承包專項契約管理,共5項工程,承包總費用共計60.47萬元,簽約隊組均高質量完成了契約目標。釘道隊蘆北2500米至2650米大巷起底工程提前3天完工;蘆南4300米至4500米大巷砌水溝工程提前4天完工;掘進準備隊在8129工作面提前2天完成回收任務;機電工區機電隊蘆北三配拆除回收工程按期完工;洗煤機電隊3126篩更換任務提前1天完工。

今后,新景公司持續對標一流,把“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”引向深入,努力使契約化管理運行機制更趨完善、干事創業動力更加強勁、改革成績更加突出,實現用契約化推動企業高質量發展。(文/宋玉冬 陳耀琦 圖/宋玉冬)


以契約精神驅動發展引擎

寺家莊權力下放,切實將契約化向基層延伸

寺家莊公司不斷引深契約化管理,完善契約化運行機制,積極推行項目承包、超利分紅,不斷劃小核算單元,真正達到降本增效、有效提高生產效率的目的。

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寺家莊公司組織黨員、團員回收廢舊水管。

“中央盤區輔助運輸巷和行人巷標準化工程參與人數210人,人均分紅3952元。”寺家莊公司人力資源部副部長朱勇介紹,“此項工程人工費預算166萬元,全部由機關人員利用業余時間施工,按照預算的50%給予施工人員超利分紅。寺家莊公司深化契約改革,堅持正向激勵職工,各部門、隊組積極承攬工程,堅定自己的日子自己過、自己過好自己的日子決心,形成了職工與企業共贏的局面”。

2020年以來,寺家莊公司不斷引深契約化管理,完善契約化運行機制,明確契約化考核管理流程和考核標準,在公司范圍內全面推行契約化管理,將年度經營業績、商品煤產量、掘開進尺、鉆抽進尺等全部納入契約化管理,積極推行項目承包、超利分紅,有效節約公司成本,提高職工工作積極性,激發企業內生動力。

上下齊心 同舟共濟

寺家莊公司推行“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”這一契約化改革模式,深化契約出資,個人出資風險收益與企業利潤緊密掛鉤,讓職工參與企業經營,分享改革紅利。根據部門職責、指標掛鉤權重、管理難度等崗位要素制定契約出資標準,分類確定各系統人員契約出資金額。

采煤、掘開、抽放等隊組,以產量、掘開進尺、鉆抽進尺為基準,超產超進部分,按增量結算單價結算工資。2020年,寺家莊公司商品煤產量超計劃19.35%、自營進尺超計劃15.21%、鉆抽進尺超計劃16.97%,在集團經營業績評比中名列前茅。全年寺家莊公司共有1817人參與契約出資,出資總額2421萬元,分紅1000萬元,出資者人均增收5503元。從普通職工到“合伙人”的角色轉變,有效增強了職工參與管理的意識。

項目承包 超利分紅

寺家莊公司是煤與瓦斯突出礦井,鉆孔打得較多,造成礦井復用水含泥量急劇增加。為保證井下復用水的水質,水倉清淤成了一項重要工程。井下水倉清淤以前是外委工程,一年只清理一兩次。2020年,公司將該項目承包給機電隊,由間隙集中清淤改變為日常動態清淤,與往年外委清淤相比,為公司節約29.7萬元。2020年,井下主、副水倉共清淤泥14528立方米,機電隊人均月工資增加了500元,大大鼓舞了士氣,提高了職工工作積極性,實現了企業和職工雙贏。

見到了實實在在的效果,寺家莊公司積極推行項目承包制度,按照自營優先原則,在人工成本投入不增加的基礎上對部分工程實行項目承包,以此激勵隊組降本增效,超利分紅。2020年以來,寺家莊公司簽訂項目承包超利分紅責任書共12項,其中兌現項目承包工程9項,工程預算共計1271.84萬元,超利分紅356.07萬元,節約成本559.68萬元,職工參與人數768人次,人均增收4636元。

深挖內潛 降本增效

寺家莊公司堅持“能自修不外委”的原則,打好降本增效攻堅戰。從打鉆煤粉的清理到千斤的調修,從一個螺絲釘到液壓閥組的復用,將每項工序落實到班組、落實到個人,確保各項工作精細化、成本管控精準化。在檢修15302工作面支架時,經測算,外委修理費用為85.86萬元,公司堅持自行檢修,從支架底座側面焊接貼板補平凸面、千斤拆除檢修試驗、加防凍液等全部按照計劃順利完工,費用支出合計59.36萬元,節約26.5萬元,根據契約規定的按照節約費用50%的金額提取,承修單位獲超利分紅13.25萬元。

寺家莊公司踐行契約精神,從契約項目的確定、簽訂、執行、兌現等環節精準管控,按項施策,將華陽集團下達的各項生產經營指標進行切塊,劃小核算單元,層層分解,真正達到降本增效、有效提高生產效率的目的。干部職工的主觀能動性得到充分發揮,從“要我干”轉變成“我要干”,激發了“干”的熱情。 (文/圖 田高雅)


實現企業“脫胎換骨”

華泓以企業轉型為契機,不斷挖掘契約化管理潛力

華泓公司秉持“契約就是承諾、契約就是責任”理念,通過更新理念和工作方式,以企業轉型發展為契機,推動企業實現“脫胎換骨”變化的革新目標。

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華泓公司安排職工維修綜合樓東側停車場路面。

去年以來,華泓公司不斷發掘契約化管理潛力,以企業轉型發展為契機,大力推行契約化管理,積極探索契約化管理方式,以內部市場化管理為手段,夯實內部管理的制度化和規范化基礎,助推企業安全穩定發展。公司緊緊圍繞“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”,制定了符合自身實際的契約化實施方案,實行全年把控、分段契約,堅持以安全生產為基礎,以“目標利潤”為核心的目標引導原則,堅持以全面成本管控為措施的原則,全面實施華陽集團“0+5”成本工程,堅持公開、公平、公正的原則,將契約指標與“票子”掛鉤,利益共享、風險共擔,通過層層簽訂契約,做到人人肩上有擔子、人人心中有壓力、人人自覺盡責任。

人人有目標

“我們緊跟華陽集團和沙鋼公司步伐,在公司范圍內大力推行契約化管理,層層實行切塊分包,讓每名參與契約化的干部職工成為企業合伙人,充分調動干部職工積極性,讓他們從中見到效益。”華泓公司董事長、總經理孫曙光介紹,“我們科學設定考核指標,建立契約化綜合考核體系,既有定量指標又有定性指標,既有安全指標又有經濟指標,兼顧眼前和長遠,進一步明確各科室、隊組契約化生產經營承包目標和職責,層層分解各個項目指標,確保每項指標都有人管。”

華泓公司成立了“契約兌現、超利分紅”考評委員會,組長為董事長、總經理,副組長為公司各分管領導,成員由各部門負責人組成。考評委員會對各部門、隊組契約化指標執行情況進行匯總、考核、分析等具體工作的落實。公司2020年共簽訂契約責任書54份,分為年度契約和“一事一契”契約,年度契約按照年度各項任務指標進行考核兌現,“一事一契”契約根據每項工程按期完成情況給予考核兌現,共繳納契約金439.85萬元,其中年度契約金417.8萬元、“一事一契”契約金22.05萬元。

隊伍好管了

契約化就是承包合同,內部市場化就是實現這個合同目標的管理手段。華泓公司率先在采掘一線實行“一事一契”管理,9319回采工作面回采工程按期完成,根據契約化考核標準,兌現契約金標準的47%;三采區南翼運輸巷掘進工程比計劃提前完成15天,根據契約化考核標準,兌現契約金標準的46%。例如:2020年9月,綜采隊兌現分紅7萬元,全隊人均增收690元;掘進隊兌現分紅5萬元,全隊人均增收705元。

“現在隊伍好管理了,工程質量也有保障了。”華泓公司綜掘隊隊長武雪紅深刻體會到契約化帶來的紅利,“職工在井下干活時很自覺地把剩余材料回收了,堆放整齊,有了節約意識,大家干活積極性也提高了,想著提前完成任務,都不用我動員了。安全意識方面也大幅度增強了。安全契約是所有契約的保障,直接關系到我們隊的整體分紅。一人不安全,全隊不安全,大家在下井工作時相互提醒、監督,發現違章操作馬上制止。”

采掘隊組成功實施“一事一契”管理,也為華泓公司蹚出一條管理新路,帶來了實實在在的好處。隨后,華泓公司擴大了“一事一契”管理范圍,在井上隊組推廣施行,讓更多隊組、職工參與到契約化管理中來,真正讓每名職工都成為企業的合伙人、利益共同體,真正從中受益。

腰包更鼓了

華泓公司嘗試綜合樓東側地面停車場和摩托車棚外路面維修工程“一事一契”管理,與公司武保隊簽訂契約化責任書,規定了雙方的權責事項:停車場要保證車輛停放、出入安全便利,路面維修后要確保30噸以上車輛正常通行,不能發生安全事故,如遇惡劣天氣影響,工期順延,工程期限為10天,預算費用10.92萬元。

“我們一共6個人干活,一天工作十幾個小時。大家齊上手,趕上那幾天天氣也不錯,一點也沒有耽誤工期。本來這個工程是要外包的,可是他們報價16萬,超出了公司預算。公司安排我們自己干,大家二話不說就接下了。”華泓公司武保隊隊長蘇海寶說,“我們隊年齡最大的57歲、最小的29歲,負責公司安全保衛、衛生清掃等工作。這個工程我們愿意干,干好了省下錢了我們還能分紅。”

最終,華泓公司綜合樓東側地面停車場和摩托車棚外路面維修工程花費8.29萬元,工期8天,比計劃提前兩天,為公司節約成本2.63萬元,武保隊兌現分紅6850元,人均增收1140元。

契約化管理在華泓公司的成功實施,得益于公司吃透了契約化管理的精神,通過科學制定契約化目標,讓責任人“跳起來摘桃子”,規范企業內部市場管理運作,開展動態考核和全面預算管理,將重心下移到隊組和個人,進一步提高了內部市場化運作的效果,加強了制度化和標準化建設,夯實了市場化運作基礎。(文/ 孫博 楊虞明 圖/楊虞明)